Arbetsglädje skapas när man får utforma sin egen arbetsplats. Genom att helt förändra arbetssätt så omvandlades kulturen på Vossloh inifrån – utan stora investeringar.
För ungefär 10 år sedan märkte Vossloh i Norden av att kraven från kunderna ökade. De var inte heller alltid nöjda med det som levererades. Support och svarstider var för långsamma, produktionsvolymerna för låga och leveransprecisionen behövde bli bättre.
Idag har företaget flyttat fram positionerna rejält. Svarstiderna på orderbekräftelser har minskat från mellan fem och sju till under tre dagar och leveransprecisionen har ökat från 83 till 95 procent. I Ystadfabriken har dessutom produktionsledtiden gått ner från 45 till tre dagar – en minskning med 1 500 procent. Samtidigt har produktionsvolymen ökat vilket lett till en tredubblad omsättning utan några större investeringar och nyanställningar.
Men hur gick det till?
Hittade framgångsrik metod
År 2007 insåg man att en förändring var nödvändig för att man skulle fortsätta vara konkurrenskraftig. Därför började bolaget att leta efter en metod som kunde öka produktionskapaciteten och samtidigt hålla nere kostnaderna. Det man hittade skulle inte bara komma att förbättra produktiviteten – det skulle även förändra hela företagskulturen på bolaget.
Efter att ha tittat runt på olika metoder, såsom Sex Sigma och traditionellt förbättringsarbete med förslagslådor, så insåg man på Vossloh att det fanns en metod som var väldigt effektiv: Lean. Så år 2008 började man arbeta med metoden som använts framgångsrikt jorden runt.
Sänker ledtiderna
Den japanska utvecklingsideologin Lean innebär att man effektiviserar verksamheten så att slöseri minimeras och kundnyttan maximeras. Metoden är så bred att den fungerar lika bra på allt från ordermottagning och materialinköp till produktion och leveranser.
– Att sänka ledtiderna är en del av stommen i Lean-arbetet. Ju kortare ledtider, desto lättare upptäcker man fel och desto effektivare blir man. De gör att man snabbare kan reagera på förändringar. I slutänden gynnar det kunden, säger Fredrik Andersson, tidigare Lean-koordinator och nu produktionschef i Vosslohs Ystad-fabrik.
Kulturförändring när alla involveras
En av de stora fördelarna med Lean är att alla, från fabriksoperatörer till den nordiska vd:n, involveras i bolaget genom löpande möten och workshoppar. Det är alltså inte bara en chef som försöker driva igenom en förändring uppifrån, förändringen kommer inifrån.
– Det fina med Lean är att personer som vanligen inte får komma till tals gör sin röst hörd. Alla får komma med idéer och vara med och ta beslut. Det gör det lättare att förändra och förbättra verksamheten. Så fort som en sådan förändringsprocess startas så inleds även en kulturförändring i organisationen, menar Fredrik Andersson.
– När ledningen stöttar utvecklingen och alla involveras i arbetet så kommer kulturen att förändras. Sedan tar det åtminstone fyra till fem år innan kulturen är helt självgående.
På Vossloh sa exempelvis folk tidigare att ”detta är inget problem” – när det egentligen var det.
– Nu har vi blivit mer öppna och man vill sätta sig ner och diskutera problemen. Eftersom man måste diskutera över avdelningsgränser så främjar det dessutom samarbetet, vilket i slutänden skapar förståelse och gemenskap.
Åtta månaders arbete på en vecka
Som en del i Lean-processen på Vossloh har man dagliga ronder runt varje produktionslina där man följer upp de senaste 24 timmarna och försöker lösa eventuella problem direkt. Dessutom har man cirka 20 förbättringsevent varje år, där en grupp människor från olika avdelningar under en hel vecka diskuterar ett enda problem. På en eventvecka hinner man med lika mycket som man gjort under åtta månaders arbete med en normal arbetsgång med kommunikation via mail och telefon.
– Beslutsvägarna blir väldigt korta när alla personer som kan påverka sitter i samma rum. Med mandat från ledningen kan man ta beslut direkt.
Arbetet med Lean har gjort det tydligare vad som förväntas av varje avdelning och produktionslina. Det har i sin tur gjort det lättare att snabbt upptäcka och eliminera problem som gör att bolaget inte når sina mål.
Får medarbetarna att växa
En annan effekt av att alla får möjlighet att verkligen påverka sin arbetsplats är att många växer i sin yrkesroll – och får nya positioner inom bolaget. En av dem är just Fredrik Andersson som började på Vossloh som produktionstekniker år 2008. År 2014 gick han vidare till att bli Lean-koordinator och 2018 bytte han tjänst igen, till produktionschef i bolagets fabrik i Ystad.
– När man får chansen att utveckla och utforma sin arbetsplats och arbetssätt så skapas det en arbetsglädje. Livet blir roligare då, tycker jag och många andra.
Trots de många och stora fördelarna med att arbeta med Lean så är det ovanligt bland medelstora företag i storlek med Vossloh i Norden, med runt 150 anställda.
– Lean uppfattas nog som komplicerat, men det är inget konstigt egentligen – det kräver bara ett nytt tankesätt. När våra systerbolag i Vossloh-koncernen upptäckt att vi i Sverige blivit så mycket effektivare så undrade de varför. Nu har de också börjat med Lean.
Så börjar du arbeta med Lean
Ta hjälp. Våga ta hjälp av Lean-experter, exempelvis utomstående konsulter som kan hjälpa till att få igång förändringen.
Dedikerad arbetskraft. Se till att en eller två personer jobbar fulltid med Lean-frågor och vägleder övriga medarbetare.
Visa goda exempel. Genom att visa upp goda exempel från andra företag så kan medarbetarna få en inblick i vad som är möjligt att uppnå.
Anpassade rutiner. Alla bolag är annorlunda, se därför till att bygga upp Lean-rutiner som passar just ditt bolag, exempelvis med dagliga Lean-möten.
Sätt upp mål. Sätt upp mål, mät framstegen och sätt sedan upp nya mål när de första är uppnådda.
Våga sätta igång. Det kommer att bli fel, men då är det bara att lära sig av misstagen. Det viktigaste är att komma igång.
Fyra steg i Vosslohs Lean-process
1. Målsättning. I slutet av året tittar man på vad man behöver bli bättre på och sätter mål på vilka förbättringar man vill genomföra kommande år. Dessa läggs in i en årsplan.
2. Förbättringsevent. Varje år har man cirka 20 Kaizen-event (japanska för ”förbättring”) där olika personer från olika avdelningar sätter sig ner i en hel vecka och diskuterar ett enda problem. Denna vecka motsvarar åtta månaders kommunikation via mail och telefon.
3. Dagliga ronder. En gång per dag går man runt varje produktionslina och gör en uppföljning om hur det gått de senaste 24 timmarna, vilket kallas Gemba (japanska för ungefär ”platsen där värdet skapas”). Eventuella problem som uppstått försöker man lösa direkt.
4. Utvärdering. I slutet av året ser man om man har uppnått de mål man tänkt sig. Sedan sätter man återigen upp nya förbättringsmål.
